AS APARÊNCIAS ILUDEM

 LEMBRAM-SE DELE?
ESTEJAM ATENTOS PORQUE NÃO É O QUE PARECE.
AINDA NÃO CONSEGUIU VER POR QUE HÁ ESTE TIPO DE PROBLEMAS NAS URGÊNCIAS.
SE FOSSE MAIS FINO, JÁ TERIA VISTO QUE O PROBLEMA DAS URGÊNCIAS É TEREM MÉDICOS FIXOS, EXACTAMENTE A FAZER NAS URGÊNCIAS O QUE NÃO É PARA SER FEITO NAS URGÊNCIAS. E POR QUE É QUE OS MÉDICOS FAZEM O QUE FAZEM NAS URGÊNCIAS?
PORQUE O SISTEMA PERMITE, DR. ALEXANDRE (PEQUENO).
AI QUE FALTA FAZEM OS ENFERMEIROS A INTERESSAREM-SE POR ESTES PROBLEMAS E A RESOLVÊ-LOS COMO JÁ FAZEM NOS PAÍSES MAIS ADIANTADOS DO ORBE TERRÁQUIO.
QUANDO ACONTECERÁ ESSE MILAGRE!
QUANDO...
Uma das causas de tudo isto é a visibilidade que as urgências proporcionam aos interesseiros em espectáculos emocionantes.
As soluções que têm sido propostas têm a mesma origem das causas.
O resultado final é a ideia que se cria na população de há falta de Médicos.
Ora isto é uma mentira pouco ou mesmo nada honesta de quem a cria: ou por ignorância por interesses ilegítimos.
Ainda ontem ao visitar o Hospital de Aveiro tinha 2 Enfermeiros e 6 Médicos, quando devia ser exactamente o contrário; 2 Médicos e 6 Enfermeiros.
Conviria reparar quem é o responsável destas aberrações.
Temos muita pena que os administradores tenham vindo a arredar os Enfermeiros da administração, que tinham formação e apetência para administrar, preferindo os Médicos, que em cada 3 passos que dão, 4 são no sentido da resolução dos seus problemas pessoais, que, nem sempre, coincidem com os problemas dos utentes e das soluções, que se impõem.
Se quanto mais Médicos metem nos CSP mais utentes se acumulam nas urgências dos Hospitais qualquer licenciado de Cacilhas percebe que esta estratégia gera problemas em vez de soluções.
Depois, não se dá destaque ao resultado destas movimentações evitáveis.
Nem se desconta nos incentivos principescos (4370€ por cada Médico da USF/B)...
O problema principal é não haver pessoas com olhos de ver e com vontade de querer olhar, para o outro lado do problema, ou seja; se é assim, poderá ser de outra forma?

ESTE TEÓRICO DEVIA IR VER COMO FUNCIONAM AS URGÊNCIAS NOS PAÍSES, ONDE JÁ NÃO HÁ MÉDICOS, EM PRESENÇA FÍSICA, NAS URGÊNCIAS, MAS ESTÃO CONVENCIONADOS PARA APARECEREM, SE FOR NECESSÁRIO.

SE PERGUNTAREM A UM MÉDICO SE ISTO ESTÁ CERTO, JÁ SABEMOS QUAL É A RESPOSTA, POR ISSO A SOLUÇÃO É NÃO FAZER A PERGUNTA.

EQUIPAS FIXAS COM 2 ENFERMEIROS E 6 MÉDICOS É MÉDICOMANIA NO SEU MELHOR.

E NEM SEQUER ESTOU A DEFENDER CORPORATIVAMENTE OS ENFERMEIROS; TRATA-SE DA PROBLEMÁTICA DAS URGÊNCIAS E QUEM E COMO PODE SOLUCIONÁ-LA.

JÁ SABEMOS QUE MAIS DO MESMO AUMENTA O PROBLEMA, NÃO O SOLUCIONA.

PORTANTO O QUE TEM DE SE PROCURAR SÃO MÉTODOS E ACTORES DIFERENTES, PARA SOLUCIONAR E NÃO AMPLIAR OS PROBLEMAS, COM ACUMULAÇÕES CRIMINOSAS DE UTENTES, EM ESPAÇOS E TEMPOS DESADEQUADOS, LEVANDO A OPINIÃO PÚBLICA A PENSAR DE MANEIRA TENDENCIOSA E INTENCIONAL.

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ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR, GATO ESCONDIDO COM RABO À VISTA <PRIMA AQUI>

ADMINISTRAÇÃO DE HOSPITAIS E GESTÃO EM SAÚDE

ALEXANDRE LOURENÇO 

20/04/2016 - 06:58

No momento que se discute o Pacto para a Saúde, (com o diabo, digo eu) urge repensar o papel dos prestadores de cuidados e o seu modelo de gestão.

A par de outros Países Europeus, como a Itália, Grécia e Espanha, Portugal apenas iniciou o desenvolvimento de um sistema de saúde de cariz universal em fins dos anos 70 do século passado. Este período fundacional tem sido caracterizado como de "ausência de uma cultura de gestão apropriada à especificidade da saúde". Assim, cedo se compreendeu que, o desenvolvimento do Serviço Nacional de Saúde (SNS) passaria pela capacitação de quadros intermédios e superiores.

A especialização em Administração Hospitalar, ministrada pela Escola Nacional de Saúde Pública, e a admissão dos seus diplomados à carreira em Administração Hospitalar corresponderam a esta opção da política de saúde. O bom contributo da Administração Hospitalar para a criação, organização e qualificação dos hospitais públicos (e privados) é irrefutável, com o também o é no exercício da gestão noutras unidades de saúde e organismos do Ministério da Saúde.

Contudo, na última década, os hospitais portugueses sofreram um processo de empresarialização e desregulação, tendo-se menorizado a matriz de administração hospitalar em favor de um modelo discricionário de admissão aos lugares de gestão intermédia e de topo sem cuidar de assegurar os necessários conhecimentos, capacidades e competências. Ora, importa compreender que tal opção apenas teve espaço para ser implementada pela própria debilidade da matriz vigente. Por um lado, o elevado grau de centralização da decisão nos organismos centrais impedia o desenvolvimento das organizações. Por outro, a crescente complexidade da prestação de cuidados não foi acompanhada por uma sofisticação dos programas de formação contínua, nem pela exigência no recrutamento, seleção e progressão dos diplomados em administração hospitalar.

Assim, esta fragilidade e incapacidade de reforma abriu caminho para um modelo gestionário politizado, repleto de profissionais sem formação nem especialização em saúde adequadas e, consequentemente, incompetentes. Hoje, muitas das organizações de saúde são geridas por curiosos nos mais variados níveis hierárquicos, não sendo os mesmos responsabilizados pelos resultados da sua (in)acção. Este facto tem vindo a ser reconhecido pelo Tribunal de Contas, e mesmo pela CRESAP, associando-se o insuficiente desempenho dos hospitais e dos agrupamentos de centros de saúde à fraca preparação da gestão e dos dirigentes. Os resultados deste processo são sobejamente conhecidos, tendo a Administração Central sido compelida a “administrar” os prestadores de cuidados de saúde como “suas repartições”. Ou seja, passada mais de uma década, a empresarialização, associada à desregulação profissional e à gestão medíocre e impreparada, resultou no retorno à estaca zero da autonomia.

Se há mais de dez anos, o modelo não satisfazia, hoje o modelo é obsoleto e incapaz de responder aos desafios que as nossas organizações enfrentam (e.g. transformação digital da sociedade; evolução demográfica; potenciais alterações dos valores políticos e sociais; novos modelos de gestão e liderança da saúde; estagnação da despesa pública em saúde; impacto das novas tecnologias na gestão do conhecimento; transformação do paradigma de tratamento de várias doenças com o aumento do foco na prevenção, medicina personalizada e experiência do doente). Neste enquadramento não é possível desenvolver e/ou inovar o modelo de serviços de acordo com as necessidades e exigências da comunidade e dos profissionais de saúde, tal como melhorar a qualidade e a eficiência das instituições de saúde.

Apenas se pode responder a estes desafios com opções estratégicas claras. Repare-se que não é apenas pela otimização da operação que conseguiremos avançar para o sistema de saúde de amanhã. A empresarialização sem uma visão de saúde e inovação apenas perpetuará o modelo vigente. Para reinventar a prestação de cuidados de saúde é necessário preparar os profissionais de saúde e a gestão em saúde para desafios cada vez mais complexos. Apenas com profissionais altamente preparados e suportados por uma liderança competente será possível desenvolver o SNS.

Neste contexto, qual é o papel da Administração Hospitalar?

O progresso do SNS e das suas instituições passa por uma liderança coerente e uma gestão capaz. É por demais evidente que, a gestão em saúde tem especificidades que importa acautelar e que dificilmente são adquiridas por uma formação académica genérica em gestão ou pela formação em áreas da prestação de cuidados de saúde.

O sistema de saúde e, particularmente os hospitais, tem sido reconhecido como das mais complexas áreas de gestão. Longe vai o tempo em que se acreditava que as organizações de saúde eram tão simples de gerir que poderiam ser facilmente liderados por profissionais não preparados.

Vejamos: o sistema não necessita de produtores parciais de cuidados de saúde unicamente focados em eficiência imediata. O sistema necessita de gestores que conheçam a globalidade da operação e que promovam uma rede colaborativa de prestadores que assegure cuidados de saúde centrados nas necessidades do cidadão. Da mesma forma, não é possível que a administração seja desempenhada por políticos, curiosos ou profissionais de saúde sem um conhecimento profundo dos métodos e dos instrumentos de gestão.

Tal como há mais de 35 anos, é necessário decidir pela capacitação da gestão intermédia e superior dos agrupamentos de centros de saúde, dos hospitais e das unidades locais de saúde. Não devem existir dúvidas de que a qualidade dos gestores e dirigentes depende da sua formação e dos conhecimentos, capacidades e competências que detêm.

A carreira de administração hospitalar merece ser reestruturada convertendo-se em carreira de administração e gestão em saúde, em que o acesso deve ser limitado a quem dispuser de formação especializada em administração e gestão de saúde e das competências necessárias.

Em primeiro lugar, é necessário assegurar a qualidade do programa de formação complementar em gestão em saúde composto por uma sólida componente teórica, mas também pelos conhecimentos e capacidades adquiridos através de estágios e trabalhos acompanhando a gestão diária das organizações. Sendo que o acesso ao programa de formação de gestão em saúde deverá permitir reconhecer capacidades, competências e experiência profissional e, necessariamente, adequar o programa à necessidade de formação complementar. A Escola Nacional de Saúde Pública tem a potencialidade para assegurar essas funções pela reestruturação do Curso de Especialização em Administração Hospitalar e por uma maior participação das organizações de saúde na preparação e funcionamento do curso.

Em segundo lugar, validada a formação necessária, tal como na carreira de administração hospitalar, é fundamental assegurar o acesso ao exercício tutelado da profissão durante um período mínimo necessário à aquisição de autonomia para a gestão da organização de saúde. Após este período deverá haver avaliação daquele exercício e ser desencadeado o acesso transparente e competitivo à carreira de gestão em saúde regulado através de instrumento legal adequado (e.g. contrato coletivo de trabalho).

Em terceiro lugar, o investimento num corpo dirigente com formação específica deve ser acompanhado por um programa de formação contínua e por avaliação do desempenho, sem as quais o exercício profissional deve ser limitado e a progressão na carreira impedida. Mesmo a mudança de áreas de gestão em saúde merecerá a exigência de frequência a programas certificados de formação.

Passados mais de três décadas da criação do SNS, no momento que se discute o Pacto para a Saúde, urge repensar o papel dos prestadores de cuidados e o seu modelo de gestão, nomeadamente ao nível da gestão intermédia e da gestão de topo. Os administradores hospitalares fazem parte da história do SNS e farão parte do seu futuro. No primeiro momento não hesitámos e dissemos presente à mais destacada construção da história da nossa Democracia. Fomos e somos o cimento que une as partes dos nossos hospitais aliando conhecimentos de saúde pública e de gestão. Nós, de pleno direito, não precisamos de pedir licença para continuarmos a aprender e a trabalhar contribuindo para um SNS com melhores resultados para os doentes e para a população.

Administrador Hospitalar e aluno de Doutoramento na Nova School of Business & Economics

[Vejam com estes "SÁBIOS DA TRETA", tentam fazer de nós parvos!....] (José Azevedo

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Reparem nas semelhanças e diferenças, para avaliarem o valor científico da doutorice "School of Business & Economics"

ENFERMEIROS COLEGAS, PREPAREM-SE PARA O QUE AÍ VEM!

NÃO PENSEM FICAR NO BEM BOM DUMA QUALQUER ZONA DE CONFORTO

NÃO FUI EU QUE ESCREVI "OS MACACOS E OS GALHOS RESPECTIVOS": EU, APENAS, TRANSMITO O MEU ENTENDIMENTO E EXPERIÊNCIA.

MAS ISSO NÃO IMPEDE QUE CADA UM FAÇA A SUA LEITURA DOS FACTOS...

SE O SR. ADALBERTO PENSA ASSIM;

SE, APESAR DISSO, HÁ QUEM O ESCOLAHA PARA MINISTRO DA SAÚDE;

NENHUM ENFERMEIRO PODE DIZER-SE SURPREENDIDO.

A HORA É DE LUTA, DIGO EU.

PARAFRASEANDO BOCAGE [GANHE-(SE) UM MOMENTO O QUE PERDERAM ANOS;

SAIBA MORRER O QUE VIVER NÃO SOUBE!]

Dizem os primatas próximos que este tipo de símio costuma passear-se pelos corredores do poder com umas revistas, debaixo do braço, imitando a colheita de espigas, em que são o terror dos campos de milho, pois colhem uma espiga, que metem debaixo do braço, colhem outra, colocando-a no mesmo local, deixando cair a anterior, convencidos que continua lá,  revistas essas publicadas por uma universidade dos EUA, muito conhecida, nos meios da ciência e não-ciência, denominada "Harvart", com as quais evidenciam a sua erudição, mas que, entretanto, nem sabem distinguir:

Administração de Gestão; Eficiente de eficaz, quando entra um e sai outro e quais os efeitos; 

Por que são Enfermeiros os Directores/Administradores de muitos hospitais norte americanos, onde os lóbis se assumem publicamente e pagam por isso; NÃO RATOS DE BOEIRO.

Porque os hospitais têm de dar lucro, lá, e quem os dirige são os Enfermeiros; estes símios de cá, em galhos alheios, apanham ministros bacocos, que só sabem somar abstrações matemáticas e, fazem-lhes a cabeça de tal maneira, com erudição podre, de tal monta, que a eficácia do método é a asneira em moto-contínuo;

Não sabem por que os americanos dirigentes dos hospitais aboliram o sistema de contratar Enfermeiros, à laia da estiva: iam para os átrios dos hospitais, de manhã cedo e o chefe Enfermeiro vinha e contratava uns quantos, à hora. (reparem como já se fala nos contratos, à hora, em Portugal). Mas como lá, nos EUA, não brincam com coisas sérias, mudaram o método e, hoje, compensam com 40% de bonificação salarial quem se comprometer a assinar contratos, por um período mínimo de 3 anos, rumo ao saber feito da experiência, porque o amadorismo sai caro, lá, como cá.

Conclusão; o problema não são as bacoradas que estes bacocos vomitam, misturadas com arrotos; o verdadeiro problema é haver quem deposite neles esperanças de renovação, quando, até, o povo diz: burro que não tem pé, não pode dar coice. (José Azevedo)

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Each monkey on its branch (cada macaco no seu galho)

«Surpreendente ou talvez não, Adalberto Campos Fernandes e José Mendes Ribeiro (o dos 10%, que já volta à zona) concordam que diretores clínicos e diretores de enfermagem não devem fazer parte dos Conselhos de Administração (CA) dos hospitais. Em obediência ao inquestionável principio de cada macaco no seu ganho. Assim, libertos da malta hospitalar, genuínos gestores de profissão, sempre poderão cortar a direito mais à vontade.

Segundo Adalberto Campos Fernandes, «os hospitais devem ter uma direção técnica independente, com gente muito qualificada, que sobre algumas matérias tem obrigatoriamente de ser ouvida pelo órgão executivo (ciclo de debates «ÁGORA – Ciência e Sociedade).

Varridos dos CA, restará aos médicos, técnicos e enfermeiros a participação galharda nos órgãos de direção técnica. Com consulta obrigatória em matérias escrupulosamente selecionadas.»

(E esta hein!?)

Nota: Todos sabemos o que se entende por gente muito qualificada. Nestes últimos anos os portugueses mudaram. Os políticos de pacotilha permanecem os mesmos.»

Visão minimalista da realidade não permitiu resolver problemas estruturais

quinta, 26 março 2015 14:54

Adalberto Campos Fernandes

Tem-se verificado na área da Saúde uma persistente dissonância entre o discurso oficial e a realidade. Não faltam exemplos que atestem a afirmação. Desde logo, a restrição orçamental sustentada no controlo da despesa pública com medicamentos e na redução de salários, que não foi acompanhada de alterações estruturais… E os critérios nacionais de acesso à inovação terapêutica que tardam em ser definidos de forma clara.

aunas de uma governação que desistiu das reformas anunciadas, agravando o panorama nos cuidados de saúde primários e nos hospitais, e que desinvestiu nos recursos humanos fazendo diminuir a qualidade global das equipas e a respectiva estabilidade em termos de projectos profissionais. Ao mesmo tempo que agravou os pagamentos directos, por parte dos cidadãos, fazendo aumentar as desigualdades no acesso. A análise é de Adalberto Campos Fernandes. Em entrevista ao nosso jornal, o médico e gestor afirma que em certa medida tem prevalecido uma visão minimalista do SNS que, paradoxalmente, não ajudou a resolver praticamente nenhum dos seus problemas estruturais.

JORNAL MÉDICO |Referiu há dias que “o Governo tinha legitimidade eleitoral para aplicar um programa, por exemplo, de privatização, da substituição do sistema público pelo sistema privado, mas ficou a meio da ponte”… Qual a metade que cumpriu e a que ficou por ultrapassar?

ADALBERTO CAMPOS FERNANDES| A política de saúde foi subordinada, quase por inteiro, a uma leitura orçamental. É um facto que as obrigações internacionais, assumidas no memorando de entendimento de 2011, impunham metas difíceis no controlo da despesa pública em saúde. No entanto, o que verificámos foi a aplicação de cortes transversais, para além do fixado no memorando, e um reduzido empenho na concretização de reformas sectoriais com impacto estrutural no sector. A estagnação da reforma dos cuidados de saúde primários (CSP) e a ausência de uma eficaz reforma hospitalar são disso um claro exemplo. Em grande medida perdeu-se uma oportunidade de reformar o modelo de financiamento e de organização do sistema de saúde num contexto em que a generalidade dos intervenientes, no sector da saúde, manifestou um elevado espírito de cooperação. No balanço destes últimos quatro anos o que sobressai como mais evidente é a ausência de uma ideia política clara sobre o sistema de saúde e o papel do Serviço Nacional de Saúde (SNS) no seu contexto.

JM | Que modelo de sistema se adequaria melhor à realidade nacional?

ACF | Nos últimos trinta e cinco anos o modelo constitucionalmente definido provou ser capaz de responder às necessidades dos cidadãos. Quando analisamos a evolução do sistema de saúde português, neste período e, em particular o SNS, constatamos uma impressionante capacidade de adaptação aos diferentes contextos económicos, sociais e políticos que se traduziu, em grande parte, na melhoria global dos indicadores de saúde. Não vejo, por essa razão, nenhuma justificação do ponto de vista político, social e económico para substituir o actual modelo. Outra coisa será a necessidade de introduzir as adaptações necessárias à transição social, económica e epidemiológica que o país vive através da concretização das medidas de reforma que melhor adequem as respostas às necessidades em saúde dos cidadãos.

JM | E de financiamento…

ACF | O modelo de financiamento deverá manter a sua base de contribuição fiscal na medida em que desta forma se garante uma maior equidade contributiva e um melhor equilíbrio nos princípios da cobertura geral e da universalidade. Num país onde persistem importantes desigualdades no rendimento cumpre ao Estado assegurar a mutualização do risco e salvaguardar a equidade no acesso a cuidados de saúde de qualidade. Tal não invalida a necessidade de tornar mais eficiente a relação entre financiamento e implementação das políticas de saúde, nomeadamente, através de um maior grau de eficácia na definição de prioridades bem como nos modelos de contratualização utilizados nos diferentes níveis e com as entidades prestadoras de cuidados. O financiamento terá de ser entendido como um instrumento de indução de eficiência e da equidade incorporando, cada vez mais, uma componente orientada para resultados que possa favorecer uma trajectória de sustentabilidade a longo prazo da despesa pública em saúde.

JM | Apontando os resultados do Relatório sobre o Envelhecimento de 2012, a Comissão Europeia (CE) afirma que o sistema de saúde português enfrenta um desafio de sustentabilidade fiscal, com as projecções da evolução da despesa a crescerem muito acima do valor médio esperado para a União Europeia (UE). É comportável?

ACF | Portugal confronta-se com um problema demográfico muito sério. A redução da natalidade conjugada com o fenómeno recente da emigração de população muito jovem veio agravar ainda mais a tendência de envelhecimento da população que já se vinha a desenhar há muito tempo. Não parece fácil a inversão desta tendência. Acresce o facto de o envelhecimento em Portugal fazer coincidir nos últimos anos de vida uma morbilidade mais complexa e mais impactante na qualidade de vida. Este facto é particularmente relevante quando nos comparamos com outros países com longevidade semelhante no que diz respeito à esperança média de vida. Este contexto social e demográfico faz antever sérios riscos orçamentais para os próximos anos tendo em vista a estabilidade do conjunto das políticas sociais. As opções são limitadas dependendo, sobretudo, da qualidade das escolhas sociais e políticas, em termos de prioridades, bem como da capacidade do país em criar valor através do crescimento da economia e do emprego.

JM | É viável suprir as necessidades de financiamento futuras através do aumento da comparticipação privada na despesa com saúde?

ACF | Não me parece que seja suportável num país com as nossas características sociais e demográficas sem que a tal corresponda um sério agravamento das desigualdades no acesso aos cuidados de saúde. Além disso uma repartição tão desequilibrada nas componentes da despesa induz uma desagregação do sistema de saúde e uma consequente dificuldade na implementação de políticas integradas de saúde.

A restrição imposta ao SNS, nos últimos anos, empurrou muitas pessoas para fora do seu perímetro de utilização não porque o desejassem mas porque as condições de acesso se foram tornando cada vez mais difíceis. Este facto contribuiu igualmente para a desnatação de profissionais do SNS e para um esforço financeiro acrescido por parte dos cidadãos e das famílias.

JM | Uma das medidas, mais vezes apontada como “certeira” nos relatórios internacionais de avaliação das reformas estruturais do sistema de saúde, é a da reorganização hospitalar… Que avança devagarinho, o mais das vezes à “socapa”…

ACF | É verdade que em múltiplos relatórios nacionais e internacionais a reforma hospitalar aparece quase sempre referida como o “alfa e o ómega” da sustentabilidade do sistema de saúde. Também não deixa de ser curiosa a dificuldade repetida, nos diferentes ciclos políticos, em a levar à prática. Creio que nesta dificuldade se misturam diferentes factores. Por um lado a questão do tempo e da oportunidade. Uma reforma dos hospitais é necessariamente matéria a tratar no início de uma legislatura. Tal pressupõe que o “trabalho de casa” deverá estar feito antes. Neste último ciclo político verificámos que a recomendação constante no memorando de entendimento de 2011 não teve aplicação atempada por aparente falta de preparação do processo. Daí a sucessão de estudos e de grupos de trabalho que atrasaram uma qualquer decisão acabando por determinar o seu congelamento. Em qualquer caso trata-se de uma reforma complexa e demorada que deve, obrigatoriamente, compatibilizar rigor técnico com adequação social e territorial.

JM | Como justifica a existência da portaria n.º 82/2014 de 10 de Abril? Foi uma tentativa de passar “entre as gotas da chuva”, ou teve outro objectivo?

ACF | Confesso alguma dificuldade em perceber o objectivo. Aparentemente tratou-se de uma medida legislativa pontual para enquadrar algumas situações decorrentes de falta de recursos e menos de um instrumento estratégico de governação.

JM | No actual panorama político português é possível cumprir uma mudança tão radical?

ACF | A concretização deste tipo de mudanças requer diálogo com os diferentes actores políticos, sociais e profissionais. No entanto, o aspecto mais importante reside na qualidade técnica das propostas e das alternativas apresentadas. Os representantes locais e as populações reagem muitas vezes pelo receio de perder algo garantido em troca de alguma incerteza. Nessa medida é preciso garantir a cooperação de todos os intervenientes através da demonstração do valor das transformações bem como das medidas de recomposição da oferta de cuidados. Intervir no perfil assistencial de um hospital, por si só, não fará nenhum sentido se em cima da mesa não estiverem bem evidenciadas as regras de referenciação, o reforço dos cuidados de saúde primários e continuados, a rede de transportes entre muitos outros aspectos que configuram o mosaico global da oferta de cuidados.

JM | Quando referiu “tiveram medo de atacar o SNS, bateram com a mão no peito a defendê-lo, mas foram, por omissão, provocando danos que são irreparáveis”, a que danos se referia exactamente?

ACF | Parece ter existido uma persistente dissonância entre o discurso oficial e a realidade. São múltiplos os exemplos. A restrição orçamental sustentada no controlo da despesa pública com medicamentos e na redução de salários não foi acompanhada de alterações estruturais. Os critérios nacionais de acesso à inovação terapêutica tardam em ser definidos de forma clara. O desinvestimento nos recursos humanos fez diminuir a qualidade global das equipas e a respectiva estabilidade em termos de projectos profissionais. O agravamento dos pagamentos directos, por parte dos cidadãos, fez aumentar as desigualdades no acesso. A desistência das reformas agravou o panorama nos cuidados de saúde primários e nos hospitais. Em certa medida prevaleceu uma visão minimalista do SNS que, paradoxalmente, não ajudou a resolver praticamente nenhum dos seus problemas estruturais.

JM | “O SNS não morreu, nem vai morrer”, ouve-se insistentemente. Acredita?

ACF | O SNS representa um dos pilares de sustentação da democracia fundado num poderoso quadro de valores políticos e sociais. Os portugueses convergem num sentimento de grande unanimidade sobre a importância do SNS perdurar como um eixo estruturante da protecção na saúde e do desenvolvimento humano. Nessa medida, acredito que o SNS resistirá a este ciclo de grandes dificuldades conservando o seu potencial endógeno de recuperação e de desenvolvimento.

JM | Qual o rumo que deve ser seguido?

ACF | Será possível reencontrar um caminho para o desenvolvimento do SNS num contexto global de eficiência e de equidade no acesso a cuidados de saúde de qualidade. É fundamental gerar consensos em torno de uma estratégia que encontre na qualidade dos cuidados e na transparência dos processos os ingredientes fundamentais para a sustentabilidade duradoura a médio e longo prazo. Para tal será importante reconhecer nos profissionais um importante papel enquanto aliados e não como adversários deste caminho. No fundo, procurar uma vasta aliança estratégica para o desenvolvimento do SNS e para a melhoria global da saúde com todos os que são parte interessada no seu sucesso.

JM | Nos últimos dias o caos nas urgências e as demissões que o acompanham têm sido um dos principais “ganha-pão” dos jornalistas. Como avalia a situação?

ACF | Trata-se de um sinal muito negativo da fragilidade das instituições que integram o SNS. Por vezes parece transformar-se na única forma de forçar cedências perante necessidades críticas. Revela igualmente uma diminuição da capacidade de gestão dos órgãos de administração e de problemas ao nível da monitorização do funcionamento do sistema por parte das administrações regionais e central da saúde.

JM | No último balanço social do SNS, de 2013, constata-se que 78% dos recursos humanos estão nos hospitais contra apenas 22% nos CSP. Faz sentido?

ACF | Este é verdadeiramente o “calcanhar de Aquiles” do sistema de saúde português. Uma excessiva concentração de recursos nos hospitais agravada pela deficiente articulação interinstitucional e incipiente partilha de recursos. A reorientação do sistema de saúde português passa pelo reforço dos cuidados de proximidade e pelo investimento em estruturas e recursos humanos que possam transferir a centralidade do sistema para fora do hospital. Neste sentido é fundamental resolver as “hesitações” políticas quanto aos modelos de organização dos CSP tornando estes fortemente atractivos do ponto de vista profissional e reforçando a qualidade da percepção dos cidadãos face à respectiva importância no contexto do sistema de saúde.

JM | É possível e desejável alterar – em tempo útil – este cenário?

ACF | Parece possível que assim seja. Aliás não haverá trajectória credível de sustentabilidade para o SNS que não passe pelo reforço deste pilar de cuidados e pela simultânea requalificação e racionalização da rede hospitalar através de um processo de reordenamento e de concentração de competências.

JM | Há défice de cuidados hospitalares porque há falta de recursos e profissionais ou por má organização? Ou por tudo junto?

ACF | Tem sido recorrente o argumento da falta de profissionais, nomeadamente, médicos. Creio que estamos perante uma apreciação deturpada da realidade do sistema de saúde. Em abstracto, na comparação internacional, Portugal tem um ratio de médicos por 100.000 habitantes que se encontra acima da média dos países da OCDE. Tal não significa que nalgumas especialidades, por razões específicas de demografia médica, não possam ser identificadas algumas dificuldades. Outra coisa é ignorar o impacto da desorganização dos cuidados e dos modelos de gestão de recursos no desempenho global do sistema. Nessa matéria temos muitas deficiências que acabam por gerar ineficiência na resposta dando a percepção pública errada da falta de recursos. A falta de clareza na abordagem das dificuldades gera confusão e não é útil no desenho das soluções. Tal como como não se deve confundir ineficiência e desperdício com subfinanciamento, também me parece errado confundir falta de recursos com desorganização e ausência de planeamento estratégico.

JM | A sigla EBITDA entrou no vocabulário indígena. Tendo em conta o modelo de financiamento (com todas as suas vicissitudes, desde logo a do subfinanciamento crónico)… É “sigla que se tenha” no SNS que temos?

ACF | Ninguém põe em dúvida a necessidade de equilíbrio orçamental e do consequente rigor na gestão. Num país com recursos escassos os deveres de transparência e de qualidade na gestão tornam-se ainda mais pertinentes. Outra coisa bem diferente é aplicar metodologias de controlo de gestão e de avaliação de desempenho, de natureza empresarial, a instituições a quem foram retiradas a grande maioria dos instrumentos de gestão e de autonomia. Trata-se de mais um dos paradoxos de difícil compreensão.

JM | A meio da ponte também ficou a reforma dos CSP. Temos metade do país em USF e a outra em unidades sem um modelo homogéneo, genericamente designadas de UCSP. Das candidaturas entradas em 2014 só uma avançou… Como “lê” esta realidade?

ACF | Parece um sinal claro da falta de vontade em considerar os CSP um instrumento estratégico de transformação do sistema de saúde. A estagnação verificada aliada à vontade de desconstruir o modelo ensaiado na reforma iniciada em 2007 explicam a realidade actual a nível nacional. Sem vontade política não será possível avançar para um quadro de homogeneização estrutural e funcional capaz de assegurar em todo o território uma equivalente garantia nas condições de acesso aos CSP.

JM | Que funções e em que contexto se podem "descentralizar" serviços de saúde… Entregando-os às autarquias locais?

ACF | Não está claro se estamos perante uma transferência ou uma delegação de competências. Aparentemente não terá havido consenso bastante entre a administração central e a administração local. Tenho muitas reservas quanto à transferência de competências em matéria de política de saúde global. Tal não diminui, contudo, a utilidade de se estabelecerem parcerias locais em áreas tão distintas como a promoção e a educação para a saúde, os cuidados de proximidade e o apoio directo às populações, a mobilidade dos doentes, a continuidade de cuidados e ainda a síntese entre as intervenções específicas em saúde e a acção social e comunitária.

Médico, gestor… Ministeriável Na última década tem surgido invariavelmente na lista de ministeriáveis, sempre que na Av. João Crisóstomo há mudança de inquilino. Independentemente da cor dominante no novo ciclo político… Médico especialista em Saúde Pública, gestor hospitalar e docente universitário, Adalberto Campos Fernandes preside actualmente à Comissão Executiva do SAMS Prestação Integrada de Cuidados de Saúde. Foi presidente do Conselho de Administração da HPP Parcerias Saúde, SA, Hospital de Cascais; cargo que também desempenhou no Hospital de Santa Maria e no Hospital Pulido Valente, unidades que integram o Centro Hospitalar Lisboa Norte. Professor Auxiliar Convidado da Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade Nova de Lisboa nas áreas de Administração Hospitalar, Gestão em Saúde e Políticas de Saúde, é membro da Direcção do Colégio da Competência de Gestão dos Serviços de Saúde da Ordem dos Médicos. Integra ainda a direcção do INODES - Associação de Inovação e Desenvolvimento em Saúde.

VEJAM, Ó GENTES CURIOSAS, COMO ELES SE JUNTAM, DESTA VEZ, PARA OS NEGÓCIOS DA CHINA. ATÉ FORAM LÁ BUSCAR UMA TAL DE ISABEL PERITA NESSES NEGÓCIOS PARA LANÇAR MAIS UM PARÁGRAFO, À CORREIA DE CAMPOS, NA GALÁXIA DA SAÚDE, ONDE ABUNDAM OS MITOS, AS FALÁCIAS E OS PRECONCEITOS, TUDO DA IMAGINAÇÃO FÉRTIL DESTE ADVOGADO, QUE EM RENE, PAGO COM BOLSA DO ERÁRIO PÚBLICO PARA OBTER CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO À FRANCESA, QUANDO PINGUEIRO E NOSTÁLGICO, TREPAVA AOS POSTES DE ELECTRICIDADE, PARA SE EVIDENCIAR JUNTO DOS COLEGAS, TAMBÉM BOLSEIROS, COMO ILUMINADO PELO DESTINO. FOI MESMO PRESO POR UM "GENDARME" QUE NÃO SABIA TRATAR-SE DE UM ILUMINADO.

SE A CENA FOSSE COMIGO APARAFUSAVA-LHE UMA LÂMPADA DE 500W NUM BURACO QUE SUPORTASSE O CASQUILHO.

E ESPERAVA POR ESTA LUZ IRRADIANTE.

Para o que uma mãe cria um filho!!!

Não percam o convite, se querem perceber mais um pouco do que se passa com o SNS monitorizado por estes iluminados:

O Mendes faz relatórios de Outono, para não se confundirem com os da Primavera;

António Campos escreve livros;

Adalberto Campos faz de quem não sabe, não vê e não estava lá. E fotografa.  

Com amizade e sempre curioso para com eventos inovadores, como se antevê, não vou faltar, porque a estória precisa do registo destes lampejos de talento e conhecimento.

Quando eles sonham o "mundo pula e avança", como diz o Poeta. (José Azevedo)

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O vice-presidente da Federação Nacional dos Médicos (FNAM), Mário Jorge Neves, reagiu esta quarta-feira com alguma apreensão à indigitação de Adalberto Campos Fernandes para o cargo de ministro da Saúde, declarando tratar-se de “uma escolha muito infeliz”.

Mário Jorge Neves considera que “António Costa fez uma escolha muito infeliz para a pasta da Saúde” e só reage à indigitação de Adalberto Campos Fernandes porque conhece “muito bem o seu percurso e o seu pensamento”. “As pessoas não andam escondidas na clandestinidade e não há uma transmutação da alma quando alguém sai de um sítio onde teve um comportamento e uma postura num determinado sentido e depois vai para ministro”, afirma.

O também presidente do Sindicato dos Médicos do Sul não faz nenhuma avaliação da passagem do sucessor de Paulo Macedo pelas administrações do Centro Hospitalar Lisboa Norte (Hospital de Santa Maria e Hospital Pulido Valente), do Hospital de Cascais, do subsistema do SAMS mas vai dizendo que não aprova muitas das suas decisões. O vice-presidência da FNAM alude às ligações do governante às organizações médicas, nomeadamente com o Sindicato dos Médicos do Sul (que integra a Federação Nacional dos Médicos) para dizer que, enquanto presidente da comissão executiva dos SAMS, “contratatou pessoas à revelia do acordo de contratação da empresa”.

Defensor do Serviço Nacional de Saúde, o dirigente sindical receia que as questões laborais sejam menosprezadas e “duvida que qualquer elemento da nova equipa possa discutir tudo a seu belo prazer, porque este Governo terá de ter em conta a plataforma de entendimento que foi estabelecida entre o PS e os outros partidos à sua esquerda”. “Temos de ter presente que muita da governação nos vários sectores depende da plataforma dos partidos de esquerda”, reafirma.

O vice-presidente da FNAM, que participou como cidadão nas eleições primárias do PS, tendo votado em António José Seguro contra António Costa, considera que tem “todo o direito” de expressar as suas divergências e indignações”, mas espera para ver. E avisa que não é dado a questões religiosas: “Não acredito na transmutação das almas. "Não é por se ser ministro que se passou por um banho purificador”.

Em tom de algum apaziguamento, diz esperar que as suas apreensões não se confirmem, mas sublinha que “do ponto de vista ético e sindical tem a obrigação de tornar públicas as suas preocupações. No fim deixa um aviso ao primeiro-ministro:” Quem toma as decisões tem de acatar com as consequências”.

O PÚBLICO contactou o novo ministro, mas Adalberto Campos Fernandes recusou fazer qualquer comentário.

Quando eles sonham o "mundo pula e avança", como diz o Poeta. (José Azevedo)

AGORA O PÍTIO DE TELHEIRAS EMITIU O SEU ORÁCULO «MITOS, FALÁCIAS E ENGANOS».
De "caduceu" em punho, qual caminheiro de Santiago de Compostela, ei-lo a "oracular", 
enquanto as serpentes da vara bufam e esfregam as líguas, uma na da outra, segundo 
os ensinamentos de Hermes-Mercúrio, deus do Olimpo.
É só mito e mitologia.

Camões dá uma ajuda hermenêutica ao pítio

Luís Vaz de Camões

Portugal 

1524 // 10 Jun 1580 

Poeta 

{Erros meus, má Fortuna, Amor ardente 

Em minha perdição se conjuraram; 

Os erros e a Fortuna sobejaram, 

Que para mim bastava Amor somente. 

 Tudo passei; mas tenho tão presente 

A grande dor das cousas que passaram, 

Que já as frequências suas me ensinaram 

A desejos deixar de ser contente. 

Errei todo o discurso de meus anos; 

Dei causa a que a Fortuna castigasse 

As minhas mal fundadas esperanças. 

De Amor não vi senão breves enganos. 

Oh! Quem tanto pudesse, que fartasse 

Este meu duro Génio de vinganças! }

Luís Vaz de Camões, in "Sonetos"