...E É BEM FEITO!

(do Semanário SOL de 20 de abril 2013 extraímos estas singulares afirmações

«A única constante na gestão é a mudança», diz o «Best-Leader awards 2013»

Também há, sem direito (?) a prémio quem garanta que a única constante, na gestão, são as pessoas, com as quais se faz tudo ou nada.

«Ou fazemos o que é necessário ou virá alguém que o fará muito pior do que nós».

O que é “o necessário”?

Com que critérios se avalia “o necessário”?

Como se obtém a certeza do que [é necessário], para o BEST-LEADER é o necessário, em si, e não na cabeça do Best?

Depois de termos a certeza de como se avalia o “…é necessário” e de que o “é necessário” é mesmo necessário, para algo, ou para alguém, e não um constructo delirante de cabeça febril, atacada de uma virose qualquer ou de autoconvencimento ingénuo, dos que até, fazem sonhar acordado, outro problema se levanta: “fazer melhor ou fazer pior”.

É evidente que se este necessário, se refere a “necessidades” físicas ou psíquicas, meramente subjectivas, ninguém as faz mais bem feitas que o próprio. Por exemplo, se por necessário se entende o obrar, como uma das necessidades, ninguém as executa mais bem do que o necessitado. E se alguém tentar fazer, depois, certamente não há dúvida que fará pior, ou nem fará…

É tão modesto este “Best-Leader Award”, não é?!

Será tão elevado o grau de {os modestos}, que impõe que ninguém mais possa descer a este nível de modéstia, ao ponto de o “Best”  se poder considerar o único, nas escala dos melhores dos melhores, garantindo, com a certeza absoluta de que os outros são todos piores, porque, a priori, num juízo sintético a priori kantiano, nem é preciso experimentar, tal o grau de certeza certa, a priori; é como 2+2=4?

Quem será o monstro, celeste, terrestre ou marinho, que municia estas certezas?

Seja Deus ou o Diabo, se alguém souber do seu paradeiro digam-nos, para sabermos como se atribuem prémios na floresta gestora da Administração Pública…

Uma já nos foi indicada: “Leadership Business Consulting”, uma agência, parente próximo das de “raiting”, a quem compramos opiniões, além-mar, para sugestionar pategos; aquém lar.

Não sabemos quanto facturam, nem quem lhes paga. Pelos resultados, podemos adivinhar as pistas, que contribuem para a sustentação destes opinantes.

Mas é legítimo supor que há mais.

Nós só queremos saber como se consegue descobrir quem e como se chega ao oposto do “Best-Leader”, ou seja;  “The Worst-Leader”, pois se se sabe como se é o melhor é porque, também, se pode saber, ou devia saber, quem é o pior, e como se premeia, até para não lhe permitir fazer as “coisas necessárias” mais mal, do que o “Best”, no caso de ser um desses a substituir o faz-tudo mais bem que os outros, porque é o melhor, o insubstituível, visto que, quando alguém lhe lavrar o epitáfio, ao “Maior e Melhor”, e a humanidade perder nele a última esperança de fazer tudo bem, sem que deixe a herança, por falta de herdeiro, a quem faça melhor.  

2- {Não me diga como deve ser feito, faça-o você mesmo}, eis uma máxima orientadora do “best dos bests”. No fundo, lá na curva, a última que dá acesso ao infinito, pode encontrar-se toda a profundidade da sapiência desta máxima, como se alguém quisesse dizer de maneira mais sabia e popular: {quem quer, vai; quem não quer, manda}!

Porém, esta forma de dizer está gasta e plasmada nos adágios populares, não dá, por isso direito a prémio do tipo “award” da consultora do grupo “consulting”.

Portanto; à pergunta (P) – Como define o seu estilo de liderança?

Vem a Resposta (R) a 2 tempos:

1)      “Ou fazemos nós o que é necessário fazer ou virá alguém que o fará muito pior do que nós faríamos;

2)      Não me diga como deve ser feito, faça-o você mesmo”.

P – Que lideres nacionais ou internacionais o influenciam? Porquê?

R – “ as nações, as organizações e a história estão repletas de líderes que, perante tremendas dificuldades e em épocas de desesperança (desespero?), foram capazes de sonhar, acreditar e mobilizar outros e, finalmente, concretizar as ideias com que sonharam. Os exemplos são inúmeros (do género do senso comum) e não é necessário nomeá-los (isto é que é saber de nomes de autores: não há fartura que não dê fome. Se dissesse um esse iria apoderar-se dos delírios deste sonhador vencedor de prémios de agências consultadoras).

A minha esperança é a de ser capaz de me deixar embalar esses exemplos, de ser capaz de continuar a sonhar com o que, agora, nos parece impossível e continuar, através do exemplo e da minha prática diária, a motivar os outros para as tarefas extremamente difíceis com que nos confrontamos. (como é que um sonâmbulo consegue, a sonhar, motivar os acordados humanos, de carne e osso? Não será essa motivação com que sonha motivar os outros, parte integrante e contínua do próprio sonho?)

P – “A saúde é um sector com especificidades. Na gestão diária  e na liderança, quais são as diferenças que têm de ser acauteladas face a outras empresas ou organismos públicos?

R – Não há diferenças. Há 3 centralidades fundamentais:

O cliente (o doente),

O envolvimento das pessoas,

E a eficiência.

O essencial, como em todas as outras áreas, públicas ou privadas, é dispor de um profundo conhecimento prático do negócio (que é o que nega o ócio) É o conhecimento e domínio de todos os processos e do negócio que permite gerir bem. Os restantes princípios são exactamente os mesmos. (por isso o meu gato miava…).

P – Num momento em que o sector público está sob restrições financeiras, o que foi necessário mudar na gestão do hospital?

R – Muito antes dos políticos e governantes e da sociedade em geral terem tomado consciência da que os recursos disponíveis são sempre limitados e de que gerir é, em grande parte, fazer escolhas em função da limitação dos recursos disponíveis, já o conselho de administração deste hospital estava a tomar medidas no âmbito do medicamento, dos sispositivos médicos, dos recursos humanos e do fornecimento de serviços externos que visavam manter a sustentabilidade e o equilíbrio económico-financeiro do hospital. Foi nessa altura (2005) que tudo mudou na gestão do hospital, mesmo contra as corporações e os interesses instalados, mesmo contra a cultura da administração pública favorecedora do imobilismo, do comodismo e da aversão à mudança. O conceito que agora predomina é o de que a única constante na gestão é a mudança. (Mas não haverá ninguém que dê um murro neste sonhador sonâmbulo para ver se ele acorda, para a realidade que o cerca, que não é bem a mudança, mas a mudança da sua mudança, ou seja; a indiferença?).

P - Se os hospital fosse privado, o que poderia ser feito de diferente?

R – Ainda bem que o hospital não é privado. Ainda bem que o hospital é público e se inclui num SNS público (que por tal sinal é público que como SNS, também inclui o privado…), universal e financiado pelos impostos de todos. Mas, se o hospital, em vez de ser administrado sob espartilho corruptor dos princípios atávicos e arcaicos da administração pública, pudesse, de facto, ser gerido de acordo com a flexibilidade do direito privado, tudo mudaria (provavelmente até a própria mudança com que barra o bolo da sua noção de gestão, para papalvo engolir melhor), desde a gestão das pessoas e as políticas de recursos humanos, até aos processos de aquisição (como a definição de uma correcta política de consumo que sustentaria uma adequada política de aquisições), passando por todos outros processos de gestão. Este é, aliás, o grande drama e a grande frustração de quem quer gerir em vez de administrar, ou seja, de quem quer gerir o ingerível, de quem quer gerir a coisa pública (respublica), de quem quer gerir perante a desconfiança do centralismo administrativista que nos tolhe. [Ali arriba já se tinha notado que este “best” não sabe que a eficiência está do lado da concepção e a eficácia do lado da execução e dos resultados da mesma.

Agora está a pôr a administração abaixo da gestão, como se gestão fosse bom e administração fosse mau, para ser adoptado um conceito em vez do outro e/ou vice-versa.

Se em vez de confiar em lentes de gestão administração ou coisa e tal fosse ler um dicionário tipo Lello Universal lá encontraria que “ministrar” é fornecer, prestar (um serviço, por exemplo) conferir, sugerir, inspirar e mais coisas, como a de suportar o peso da coisa sobre os ombros.

Ministro é aquele que tem um cargo ou está incumbido uma função de suporte), executor e também administra.

Administração é a ciência e arte de governar um Estado.

Gerir é administrar, dirigir.

Ora do administrar e do gerir nascem os administradores e ou gestores que são muito parecidos, só que o vernáculo anda á volta dos ministros e dos administros. Como muitos dos textos foram traduzidos para portubrasilês, até dá para confundir organigrama com organograma.

Relegar para um plano secundário a administração é sinal seguro de não saber patavina da coisa. Mas como a nossa intenção não é dar lições a “sábios” do “best”, passemos ao que se entende poe E.P.E.

Pela forma como fala o “best” até parece que não foi o promotor do G17 para agilizar as compras. Será que mente?

Se a EPE é para administrar esses hospitais como empresas, por que não informaram disso o “best”, que, pelo que disse, ainda não deu conta disso.

Ou será que no seu sonhar, ainda não despertou para essa realidade?

Tanta superficialidade e ligeireza, no dizer e sonhar, até nos mete dó, pelo sofrimento que provocaria se o “best” estivesse acordado e informado do que está a dizer, do que debitou para o seu prémio que será atribuído].

P – As progressões na carreira e os prémios estão congelados na administração pública e houve até cortes salariais. Como se motivam os funcionários e se obtêm ganhos de produtividade?

R – A minha opinião, apesar de me tornar vítima permanente dos interesses corporativos, é a de que as carreiras da administração pública são caricatas, ultrapassadas, totalmente desligadas do mérito, avessas ao conceito fundamental da recertificação e avaliação permanente do desempenho, cristalizantes e promotoras da improdutividade.

No momento presente e, perante todas as necessárias restrições orçamentais, a motivação das pessoas obriga a ter a coragem de, em primeiro lugar, separando o trigo do joio, dispensar os que não têm capacidade para o que devem fazer nem querem aprender, os que estão de baixa fraudulenta e os improdutivos e, implementando políticas de reconhecimento (monetárias e não monetárias), empenhar os outros nos objectivos estratégicos das organizações. A abordagem administrativista (não dá mostras de conhecer mais este termo, deve estar a aplicar a mesma estratégia semântica do “economicista”; mas se assim é que quer dizer, deve pronunciar administrativicista) e centralista em curso, promovendo reduções cegas, apenas baseadas em critérios percentuais (olha quem fala…) universais, deixa uma margem muito restrita, para a motivação das pessoas. (Que pessoas? As que insulta e persegue por estarem doentes, com baixa por atestado passado por colegas do “best”?

As que despede e retira os direitos da caixa geral de aposentações como se fosse o dono desses direitos, conquistados ao longo dos anos e pagos, para o efeito?).

É o predomínio do centralismo e da desconfiança nos gestores e na autonomia das instituições que está a minar a mais do que necessária reforma do sector público».    

O que este gestor do “best” que há é mais um dos responsáveis por muitas confusões dado o seu saber em migalhas, como dizia o outro, estar profundamente inquinado.

Sendo tanto e tão profundo o asneirado é legítimo supor que deve ter bebido nalgum charco inquinado com urina, ou mesmo mijo, de burro. Se não foi isso ainda é mais grave do que supomos, dada a facilidade com que parece estar a influenciar mentes frágeis e ignaras. E o problema não é dele, é dos influenciados.

Não queríamos deixar os leitores atentos e interessados por estas coisas, sem a informação visual da peça a que nos vimos referindo. Não é todos os dias que uma Leadership Business Consulting é solicitada, pensamos nós, para dar prêmios destes.
Se o CHSJ não tivesse a gente funcionária que tem, com os descidos conceitos de gestão, que demonstra possuir, adquiridos nalgum jardim estrelado, ia ser lindo; se ia!